店鋪里，導購、收銀員的任務是明確的，可店長的位置卻不容易擺正。我相信，一個有追求的店長，不會允許自己每天就坐在辦公室里，翻翻報表，聽聽匯報，不接觸一線就盲目指揮。親自到店里參與工作，是成為合格店長的第一步。

  但是，到店鋪具體該干什么呢？

  親力親為，以身作則，展現親和力，讓員工感受家的溫暖？還是監督工作，開會訓話，提高自己的威信和團隊的緊張度？

  除了這些，店長還有很多職責，比如統籌分工，團隊招聘和管理，提拔有潛力的下屬，營業數據分析等等。那么，是把這些事情一一做好，就算一個好店長了嗎？

  都對，也都還不夠。

  在我看來，一個好店長既不是家長，也不是工頭，而是將軍。店長的職責，不是維護其樂融融的氛圍，也不只是讓店鋪工作流暢運轉，而是要帶領士兵達成業績，常打勝仗。

  一個將軍式的店長是怎么帶好隊伍的？

  在戰場上做哪些事，最有助于打勝仗？

  我發現，有三件事好店長一定會做到位，分別是親自作戰、點將授權和吹響軍號。有些抽象，我一個一個詳細講。

  先說親自作戰。

  店長上戰場作戰，不是為了標榜自己能以身作則，而是要實在地幫助到員工，提出員工想不到的問題解法。

  我還在做店長時，有過這樣一件事。當時店里正在重點抓會員注冊，每天我都跟大家強調，在收銀的時候多邀請顧客注冊。結果，幾周過去了，會員注冊率都沒什么變化。

  我去找收銀臺的同事問情況，他們說，我也沒辦法啊，該邀請的都邀請了，顧客就是不愿意，我總不能搶過人家手機來逼著注冊吧？

  這該怎么辦呢？我當時能做的，就是自己去到收銀臺，跟他們一起買單，親耳聽聽他們是怎么邀請顧客的。這樣一聽，就聽出了問題。

  收銀員在給顧客結賬的時候，會說這么一句話：“您注冊我們的會員，可以積分。”顧客有點興趣，就會問一句，積分有什么用？

  收銀員說，積分可以抵現。顧客再問，積多少分抵多少現？收銀員再告訴顧客，積1000分抵50。也就是說，買1000塊錢的衣服，才能減50塊錢。

  好，這時候顧客心里就開始計算了，我今天才買兩三百塊的衣服，什么時候才能買到一千塊啊？買1000才便宜50，相當于95折，還不如平時季節性打折打得多，不值，算了，不注冊了。

  所以，問題不是顧客不愿意做我們的會員，而是給出的優惠沒有吸引力。

  其實，我們的會員權益除了積分以外，還有一張50元的生日月優惠券，我就帶著收銀同事調整了推薦的方法，把50元優惠放在前面說：“您好，有我們家的會員嗎？注冊會員后面購物可以減50元哦。”

  這樣試下來，大部分顧客都會接受，注冊的時候我們也再次說明，您生日月的時候會送您50元優惠券，到時候記得來選購！店鋪的會員注冊率很快就提高了。

  你看，雖然店鋪一線是屬于員工的戰場，但員工遇到困難的時候，很可能做不到清晰地定位問題。

  如果店長也跟著員工一起，把問題都歸結到外部因素，比如顧客意愿，你可能就會跟業績提升的機會失之交臂。如果面對所有的問題，你都退而求其次，那就會離打勝仗的目標越來越遠。

  所以，這就是店長親自上場作戰的意義：不是當精神領袖，而是通過上手做事，把員工的困境自己蹚一遍，發現真問題，才能給出解決方案。

  點將授權

  作為將領，一項重要使命就是給下屬劃分屬于自己的戰場，讓每個人感到，這場戰役的成敗和自己的貢獻息息相關。

  我當店長的時候，會把店鋪的日常工作拆分開，以項目制的方式給每個人授權。

  也就是說，在一線員工的收銀、導購、試衣間等工作以外，還要把店鋪問題劃分成一個個項目交托出去，讓員工都能體驗到帶項目、領團隊的責任感。

  比如說，有一條客觀規律是，顧客手里能拿的衣服是有上限的，最多4、5件，如果導購能適時地遞上一個購物袋或者購物筐，就能讓顧客再多逛一會，多拿幾件，和逛超市要推手推車一個道理。所以，我在店里發起過一個項目，要求每個員工每天至少要給手里已經拿了衣服的顧客遞送15個購物袋。

  這件事怎么推動？我不是自己去跟所有人吆喝，而是授權給員工小張，讓他來策劃。

  怎么調動同事們的積極性，怎么巡視檢驗，如果目標達成不了，怎么解決問題，目標有沒有提升空間，全都由小張自己做主。

  有時候我甚至會只給項目方向，不給具體目標，做到完全授權。

  我想改造一下店鋪倉庫的布局，就會跟員工小李說，如果你愿意負責這個項目的話，你想在兩個星期之內，把咱們店的倉庫改造成什么樣子？你覺得目標怎么設定才合適？

  我和他一起討論，但最后拍板的人必須是他，而不是我。

  你發現了嗎，在授權這件事上，目標定得多高，完成得多好，其實是次要的，關鍵是兩點：

  這個目標需要員工間相互協助來完成，要具有社交屬性，零售店鋪是團隊作戰，協同能力非常重要。

  要把一件事從策劃到實施，都托付給這名士兵，賦予他“匹夫有責”的責任感。這時候，他的表現最終會反映在店鋪業績上，直接影響戰局。當一個人承擔責任的時候，他感受到的其實不是壓力，而是更大的動力。在全店業績達成以后，他也同樣會收獲巨大的成就感，因為軍功章上有他的一半。

  我還要提醒一句，完全授權不是讓店長當甩手掌柜，你要適時地給員工提供指導和幫助，你的目的不是考驗員工。當然，指導不等于干預，我更推薦通過提問的方式引導員工自主思考，這個方法我會在下一講里詳細說。

  吹響軍號

  吹響軍號，指的是通過文化建設，吹響指引店鋪前進方向的號角。

  這聽起來比較空泛，不好實施。今天員工一聽到搞企業文化，第一反應都是嗤之以鼻，覺得“你店長就會給我們洗腦，有時間喊口號還不如干點正事”。

  為什么會發生這種情況？在團隊里強調文化建設，真的就是形式主義的陳詞濫調，應該被淘汰了嗎？

  當然不是，員工反感的也不是文化建設，而是空洞的喊口號，打雞血，灌雞湯。

  你肯定在很多店鋪門口看到過這種懸在空中的文化建設：每天早晚，員工都站成一排，店長領頭握拳高喊，“要團結！要奉獻！加油，今天會更好！”而轉身回店以后，大家還是按老習慣做事。

  嘴里說一套，手上做另一套，這樣的文化根本不落地。

  怎么做文化建設才能真正影響到員工的行為，最終為店鋪的前進指引方向？

  這件事很難，因為人的思想你不能操控。所以，我破局的招數聽起來可能有點怪：不要文化，直接落地。

  換句話說，我想實現的文化落地成果是，員工可能都不知道我們的文化是什么，根本背不出來口號，但卻能在實際行動中處處踐行文化。

  理想很美好，但是，如果沒有或者不強調口號，要怎么傳達文化和價值觀呢？

  重點就在店長身上。

  要讓文化落地，你就要每天帶著大家圍繞這套文化做事，在工作細節里不斷強調你們的價值觀，讓它成為員工做選擇的依據。

  比如說，我以前的店鋪價值觀中也有一條是“團結”。既然喊“我們要團結”沒有用，那我就放棄喊口號，直接做事。

  開會的時候，我會有意識地多組織一些團隊游戲，讓大家習慣集體工作的思維；

  公司組織比賽的時候，我會帶領店鋪參加，讓大家在共同目標下一起向前沖，一旦獲得了成績，就大張旗鼓地慶祝；

  店里還設置了一筆團結基金，無論是哪個團隊獲了獎，完成了階段性目標，甚至是有成員過生日，只要是促進團結的行為，都可以來申請這筆錢。

  這就是讓“團結”成為員工做選擇的依據的過程。

  做了10個、100個選擇以后，這條價值觀就深深印刻進了員工的身體，成為了他下意識的行動指導。所有員工都下意識地按照同一套價值觀來做事，你的店鋪就能穩穩地向著一個方向前進。

  到了這個時候，你再告訴員工，我們的文化是什么，大家才不會只把它當作是空話，而是能像戰場上的軍號一樣，真正鼓舞士氣。這背后是發自內心地認同和落到實處的行動。